作者：裙子主编
51酱推荐：9月26日上午9:30，随着海底捞董事长、创始人之一张勇、首席运营官杨利娟大力敲响港交所的铜锣，海底捞在联交所主板挂牌交易，开盘涨5.62%，每股报18.8港元。 作为火锅界的扛把子，海底捞除了火锅，最为人津津乐道的还有他近乎变态的“服务”和员工的忠诚度，每每刷爆朋友圈，其背后的员工管理经验、人力资源体系，除了对餐饮业有借鉴意义，对其他行业也极具参考价值。
你了解火锅江湖吗？
先看中国火锅餐饮集团TOP5，除了海底捞，你都去过哪家了呀？
火锅的三大派系，你平常喜欢那一派？
从市场规模来，2017年火锅品类占整个中餐市场13.7%份额。海底捞占中高端火锅细分市场额的 8.5%，约占川式中高端火锅市场的13.3%。
海底捞的业务数据
看看海底捞和第二名的竞争。
在海底捞2017财报中显示，320家门店，50299名员工，员工成本31亿元，占营业收入占比31%，员工人均6.2万元，呷哺呷哺738家店，员工成本8.33亿，占营业成本22.7元，员工人均3.9万。
总结：从收入、年客流量、增长率等关键绩效指标看，海底捞在主要中式餐饮品牌中排名第一。在全球的中餐市场，也占据领先地位。
海底捞高管怎么看海底捞的管理？
先上17张图，源自海底捞董事长张勇：
接着是海底捞联合创始人、董事施永宏一次演讲，我们给大家总结出来几个问答：
1、海底捞为什么要做组织变革
施永宏：在海底捞组织变革之前，门店在切一个澳洲牛肉，切到四分之一的时候，发现有一块淤血，就通知中央厨房，中央厨房找采购，采购去找供应商，那供应商说，我怎么办？我去退给海外？
其实就是一块牛肉，哪怕扔了，损失的只是牛肉的成本，但部门相互推诿，害怕承担责任，造成这块牛肉的成本到底是多少无法估量。这是我们要进行组织变革的决心。
2、海底捞组织变革最大的变化是什么？
施永宏：职能部门从成本中心转为利润中心， 比如海底捞人力资源成立微海咨询公司，以前一年的招聘量是两三万人，现在一年招聘量是十万人。
财务成立了海晟通咨询公司，工程部做成了“蜀韵东方”的工程公司;中央厨房做成了蜀海供应链;原来炒料，后来做成了颐海，还独立去香港上市，现在市值大概120亿港币；信息部也是，我们跟用友成立了“红火台”，专门做餐饮技术信息的研发。
3、海底捞如何围绕消费者变化？
施永宏：我们不做正宗，我们做好吃。正宗和好吃是不一样的。对于消费者来说，正宗是指的他从小喜欢吃的东西，我们的正宗并不是他的正宗。我们不敢把一个正宗的东西推给不同地方的消费者，不同区域采取不同的策略。
海底捞最初开到西安，消费者说麻得喘不过气，我们就把麻去掉；北京的消费者说“你们那么油”，我们就把油减少；到了云贵，我们要增加酸；到了新加坡、美国，我们就增加咖喱风味，迎合当地消费者口味。
4、如何让员工的目标和公司目标保持一致？
施永宏：我们从1994年到现在，管理的制度从无到有，从简到繁。出一个事情就出个制度，结果制度太多，管理成本大，员工理解也会有问题。
所以现在开始砍，把所有繁琐的制度往下砍，要回到简的阶段。如果各位正好在简到繁的阶段希望大家打住，因为你最后还是要回归到简，用简就可以了。
5、如何解决员工成本持续上涨的问题？
施永宏：我们做计件工资。西安试点的第一家店，有108张桌子，每天要做660桌，当时传菜组平时是6个人，周末8个（加两个钟点工），我问人不够用？店长说不够，上菜窗口有菜没人传。
实行计件工资后，我说从今天起端一盘菜4毛，谁都可以来端。从那天起，上菜窗口就变成排队等菜。因为上菜高峰洗碗间、小吃房都比较闲，他们就都来端菜。实行了两个月，这个店的人员从240人降到180人。公司支出没变，但员工平均收入增长30%。
6、员工岗位标准和评价怎么定？谁来定？
施永宏：管理者不够懂岗位，海底捞的岗位职责是岗位上的员工来定的。比如，做一件事的时间，员工写了5分钟。我跟他说2分钟行不行？员工说那不行，得4分钟。我说，那3分钟行不行？员工说行。标准就这样定出来了。后来这个员工跟我说，其实2分钟也可以。
这里有一个原则，你要让员工自己写、自己定。而且你让哪个人写很重要，我当时选的是门店表现最优秀的上菜员写的，而不是普通人。
7、企业小的时候怎么“亲情化”？
施永宏：在企业比较小的时候，亲情化工作会相对重要一些，因为没有钱，只能靠情怀。我们当时规模小的时候是这么做的：
（1）安排些“不花钱”的活动。员工一有空闲的时候，我会带着员工去公园逛一逛，买当时一毛钱一袋的瓜子，我带员工最奢侈的就是照相，因为要买好几卷胶卷。
（2）做家访。因为店比较小，员工来自于附近的农村，那我可以做家访，做家访不用花多少钱，我提的最贵重的伴手礼就是南方黑芝麻糊
