作者：云崧
首发于：HR圈内招聘网
上一章，5分钟学会人才盘点？别傻了（一）我们具体探讨了高管共识以及通过资本讨论达成共识的方法，那么在正式开展人才盘点之前，还需要一系列的准备工作。兵马未到粮草先行， HR的个人知识储备暂且不表，先讨论基于组织层面，我们需要做好的制度、技术以及管理实践的储备：
一、制度建设与数据
制度建设与基础数据梳理工作是人力资源管理中最为基础的工作，目前国内已经有相当的企业对此有极深的造诣。加之越来越多的企业已经开始使用HER系统、SSC共享中心来提升现有基础工作的效率，因此这部分不在此进行赘述。针对一部分中小型企业，在苦于缺乏资源没有系统及共享中心的加持，但是同时对于自己的基础业务较为自信的，我们可以采用效率审计法，对人力资源工作进行一次内部的“尽职调查”，纵览六大模块以及各模块边界产生的新型业务进行一次初步的效率审计，可以快速分析当前人力资源发展工作中尚未补位的部分。在企业并购中的人力资源尽职调查清单在网上有诸多范本，经过适当调整和修订后可以作为内部的效率审计清单。必要时，一些资源充裕的大型企业也可以考虑邀请外部机构进行内部效率审计，这也是非常好的利用外脑的机会。
二、技术储备
确保基本政策、数据合规有效的前提下，我们可以内部检视人力资源技术的储备情况，这里只列举人才盘点所需的关键技术，其他相关技术可以随着推进人才盘点工作过程中逐步开发和落地。
1. 能力技术
前文对于能力的定义是：对于人类个体基于人口普查基本要素以外的各类行为描述；而实际上我们需要一套工具，去明确人与人之间的个体差异，比如：智力、体力、情绪智力（情绪智力我们这里先定义为 情绪识别能力、移情或者说共情能力、情绪控制能力的集合）、人格价值观、知觉和个体决策、行为基本动机等。时下对于能力技术的研究较为热门的工具是素质模型，但实质上素质模型根据企业不同，侧重点不同，会存在差异。而能力技术的关键目标，是区分个体差异，并根据其行为进行分级。因此不必大而全，而是要结合企业实际情况出发，选择成本合适的工具。大而全未必完美，可能有些时候会混淆评价的目标，小而精也未必高效，因为被精简的部分有时候会决定整体评价的信度。而HR的工作是在二者之间做出制衡，以成本可控，数据有效为目标，进行长期有序的迭代更新。
缺乏能力技术，将会使得HR缺少一个强有力的测量尺度，从而无法切实分析出高绩效、高潜目标的个体差异，为可复制的人才培养制造巨大的障碍。而掌握一定的能力技术，足以解决这一问题。
2. 评鉴技术
虽然评鉴技术这个名词比较高大上一些，但是实质上这是一般HR最常讨论和交流的内容，评鉴即测试、评价。在掌握能力技术之后，公司能够针对各中行为确定边界和量化的时候，测试和评价工具就会应运而生。例如：基于素质模型的测评工具，针对知识储备的考试、技术测试，基于能力素质的访谈评估，以及各类问卷。优秀的招聘HR通常能够驾驭这类测试，并给出存在内在一致性的结果。再者时下有很多的人力资源顾问公司在此领域有更加深入的研究。我们就提炼一下重点：
1)直接主管评估（俗称问领导意见）
2)BEI访谈、行为面试（多数招聘HR自称会，少数实际会）
3)知识笔试（这个是需要业务部门给出建议，HR进行修订）
4)测评问卷（可以自行设计，也可以找相关公司采购（此处应有赞助haha））
5)360°问卷（我个人不太喜欢） 360°访谈（我个人非常喜欢，但是成本很高）
6)评鉴中心（公文筐测试，情景模拟测试，这个成本也挺高的，而且要求HR自身专业十分苛刻，并且需要极高的组织成熟度）
7)评鉴报告（评鉴报告需要基于内部共识进行输出，这是多数企业尚未做到的，也是较难的工具）
以上是我认为时下比较热门且重要的几款评鉴工具，大部分招聘HR（包括我本人），长期以来的目标也是为自己供职的企业研发出更加合适和有效的工具。有能力的伙伴，可以尝试挑战包含组策略的评鉴中心，这个我们有机会连同能力技术单开一节来讲述。
3. 发展技术
一直以来，多数HR存在这样一个误区，认为做好培训就能做好人才发展。实质上，人才发展管理中，培训只是其中的一小部分。
发展技术的内核，是行为改变。而针对行为改变类辅导的研究也是当下十分热门的课题。这里仅分享一下个人观点：
1)我更加倾向于通过塑造环境，改变个体行为；
2)对于已经具备一定知识和能力的人才，给予量身定制的发展环境（包括但不限于提前晋升，轮岗，跨组织跨职能任职，高管委员会辅导等操作）
3)行为塑造需要与塑造目标达成三项对称：对称环境、对称信息、对称资源（预算资源、人员资源、智力资源、政治资源等）
三、管理实践积累
如果说技术储备的目标是为了点亮科技树，管理实践就是技术的最终应用，在人力资源领域中，人才盘点的复杂度是十分高的。因此，在筹备人才盘点项目之前，我们可以用以下政策锻炼现有团队，这些政策在交付的同时也将直接影响人才盘点项目的最终质量。
1. 职位体系
职位体系是公司薪酬战略的重要组成部分，全面报酬战略、薪酬结构、薪酬设计等内容，我们暂不讨论。仅从组织层面出发，考虑总体职位构建，明确职级职等，澄清岗位价值。不过这里需要明确一点，职位体系最终评价的对象是职位，而不是任职者。成熟的职位体系可以更好的帮助企业评估岗位的价值，人才盘点中的重要交付成果是讨论人岗匹配的。如果不能明确岗位价值，自然也无法得出正确有效的结论。
2. 任职资格体系
在讨论岗位价值的同时，我们需要评估任职人本身。谁来做这个职位，任职资格体系会帮助我们解决这个问题。即谁适合在这个岗位上？这个人应当满足怎样的资格（人口统计差异、能力差异）。人才盘点的结果应用，是需要任职资格体系进行干预的，人口统计差异从每个人的职业生涯中期开始就不是主要的发展障碍了。任职资格体系可以快速的检索出差异，并且能够通过人力资源政策进行直接干预。（例如学历不足的采取进修，技能不足的进行培训，资本不足的配置资本）
3. 绩效体系
绩效在很多时候与激励是相关的，长期激励考核、中期业绩考核、短期绩效考核组成的绩效体系，是公司评价员工价值的有力工具。这里不聚焦具体的绩效考核工具，无论KPI/BSC/OKR/MBO都具有其合理应用的场景。而绩效数据的积累，将会成为我们进行盘点的重要佐证。常见的误区，一类是过于频繁的绩效变革，不停的变换绩效工具，导致长期绩效数据缺乏比较价值。
截止到这里，我用了大约4000字解释了人才盘点的基本背景，以及所需要的基本技术储备。我希望能够尽可能的全面详述，能够帮助一些朋友从总揽全局，到细致入微的去拆解人才盘点专案。因而文章可读性较差。阅读起来会比较疲劳。待全文章节发完，我会针对一些内容进行单独的讲述。
感谢您能读到这里，辛苦了！
