作者：云崧
首发于：HR圈内招聘网
5分钟学会人才盘点？
别傻了我有一箩筐需要你知道的东西（一）
很多公众号文章喜欢让各位快速掌握某一项技能，本着对于人力资源工作的认真态度，5分钟仅仅足够阅读完毕一篇千余字的文章。篇幅局限，必然难以诠释个中道理，管理是基于情境的艺术，我会帮助你们揭开人才盘点专案的神秘面纱。全文分为基础共识、基础工作建设、人才盘点实践及复盘三个部分。今天，我们先来讨论第一个部分。
第一个部分我们不讲技术、不讲工具，只考虑一个问题：高管共识。
“人才盘点针对员工的职位、能力、绩效进行诊断性、复盘性的评估，从而反映企业的人才现状。帮助企业丈量和测试目前的人力资本储备，并提供人力资本发展的基础参照，以便更好的应对未来的人才挑战。”
如果你和BU负责人讲刚才这套说辞，可能早就被怼回来了。
那么问题出在哪里？
根源在于高管共识，而人才盘点的首要阻力也正是如此。而缺乏共识带来的主要风险有以下几点：
人力资源技术储备不足时，强行推动人才盘点专案，导致方案缺乏足够技术支撑，导致盘点结果无效，或者缺乏使用价值；
评价标准不统一，导致人才盘点结果混乱，同时缺乏统一口径的评鉴结果，使得员工对于人才盘点的认可度变低；
人才盘点的后续是人才发展，人才发展是组织发展策略中的一个关键环节，立论缺乏共识，将会使得后续人才发展及人才培养的目标变得模糊，从而减少培养产出。
那么在人才盘点的伊始，首先需要确定的是高管共识。这里可以提供给大家一个建议，企业资本管理。乍一看，资本是一个财务领域的词汇，但是究其根本，人才盘点更像是一次人力资本的审计工作。所以，讨论资本概念的共识是十分重要的议题，同时也是各方共同的利益所在。企业资本管理依照美世咨询公司的分类方法可以分成三个部分即：财务（金融）资本管理、智力（技术）资本管理、人力资本管理。
1.财务资本管理，我们以全面预算 为起点，经过投资、监控，产生投资回报。最终由内控、风控、审计来监督经营风险。
2.智力资本管理，我们以 智力资产明细为起点，经过程序设计、资产评估（例如：专利）提升生产效率，最终由 公司组织 来进行管理和监控。
3.人力资本管理，我们以 职位描述为起点，经过职位评估、目标设定产生人员绩效，支付雇员薪酬，最终通过人才发展实现资本增值。
人力资本在整个企业资本价值体系中的重要程度。不亚于财务、技术。但恰恰也是在人口红利大背景下，我国企业经常忽视的问题（实际上智力资产也是被忽视的内容，不过智力资产内容庞杂，有机会我们单独再讲）。在实际工作中，衡量BU业绩的目前大多数仍然以财务指标为主，营业收入、利润、现金流量作为核心指标构建业绩目标。上市公司需要按照法律要求进行财务报告的披露，但是披露内容多数为财务数据。主流西方经济学、管理学一直是以财务角度来解读企业经营的。资本价值是与BU负责人、企业经营团队建立共识的重要依据。理清人力资本价值的内核，并且让高管团队达到一致认同是必要的。时下类似财报的《企业年度人才报告》中对于人力资本的分析、增值分析都是唤醒人力资本认同，建立共识的重要手段。
讨论完资本共识，那么接下来是概念共识。这里涉及到几个关键概念，职位、能力、绩效。很多人力资源从业者在实际工作中并未理清其中区别，举一个简单的例子：选择职位描述的参照物很多企业不是在描述职位本身，而是在描述任职该岗位的人。大学课程教导我们，职位的产生是构成企业价值的基本要素之一，是根据企业价值链不断分解的终端。所以，用自然人作为衡量标准是本末倒置的。以致于很多公司以独一无二的人作为标准，去招募新人，最终导致招聘困难，或者产生人岗匹配的风险。
那么，在开启人才盘点工作之前，我们先需要在内部澄清关键元素的定义。这里提供一个简要的定义，用以作为讨论的前提：
职位：基于企业价值链分解得到最小的企业机器执行个体；
能力：对于人类个体基于人口普查基本要素以外的各类行为描述；
绩效：任职岗位的人员产生的业绩与效率；
实际操作中，高管团队可以就这些概念进行澄清，进一步的明确基础定义，从而明确“我公司为什么需要做人才盘点？”这样的问题。如果高管团队无法就此问题展开深刻的讨论，人力资源伙伴可以就此问题进行内部澄清，然后在首次工作通气会中进行宣导。
实际工作中，就以上问题达成一致是极为困难的，也需要作为HR的我们在提升自己专业能力的同时，做好与其他职能乃至高管的沟通。依靠共识，扩大共识从而更好的开展人才盘点工作。（未完待续请期待第二篇）
